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Como priorizar suas categorias no processo de Gerenciamento de Categorias?

Hoje, mais do que nunca, o TEMPO é certamente um dos recursos mais escassos e o número de tarefas cresce em uma taxa bastante superior à disponibilidade de recursos para realizá-las adequadamente. Ser capaz de identificar corretamente em quais áreas a empresa deve focar sua atenção certamente é um fator capaz de separar as companhias bem-sucedidas das demais.

Com o gerenciamento de categorias não é diferente. É comum que um supermercado tenha mais de 100 categorias para gerenciar e, considerando que os recursos disponíveis não são ilimitados, é necessário fazer escolhas e definir quanto esforço será alocado em cada uma dessas categorias em termos das várias tarefas envolvidas nesse processo.

Este artigo busca ajudar os varejistas no agrupamento e na priorização de suas categorias para, consequentemente, auxiliá-los na busca de respostas para algumas perguntas bastante comuns dentro deste contexto:

  • Quais categorias devem ser gerenciadas por um processo completo?
  • Como priorizar e agrupar as categorias que precisam ser gerenciadas?
  • Em um ano, quantas revisões de categoria devem ser realizadas?
  • Quanto esforço deve ser investido em cada grupo de categorias?
  • Como planejar a carga de trabalho para que a mesma seja viável?

Uma “estratégia de agrupamento” bastante comum dentro do processo de gerenciamento de categorias é a definição de papel das mesmas, na qual é definida a proposta estratégica que cada categoria terá no portfólio do varejista. Algumas podem assumir um papel de Destino, o que implica um enorme investimento do varejista nessa categoria, enquanto outras executarão a função de Conveniência, que exige muito menos foco do varejista em termos de estratégia de preço, espaço, cobertura de sortimento e outros fatores.

Embora essa metodologia seja uma etapa obrigatória no processo de gerenciamento de categorias, não é suficiente para resolver o problema de priorização e alocação de recursos, uma vez que está mais fortemente direcionada em planejar as diferentes abordagens para sortimento, merchandising, promoção etc.

O 1º passo proposto nesse artigo é a organização das categorias segundo 2 eixos fundamentais: Importância e Complexidade, sendo que a principal premissa do modelo proposto é justamente que as categorias mais importantes e complexas demandam e “merecem” mais atenção da equipe de gerenciamento.

Dentro deste contexto, importância, diz respeito à oportunidade estratégica que a categoria representa para o varejista e pode ser expressada pela combinação de fatores (internos e externos) como vendas, crescimento, lucratividade e até se a categoria possui papeis estratégicos frente a um concorrente, por exemplo.

Complexidade, indica a dificuldade na gestão de cada categoria que está ligado a seus fatores intrínsecos, como o número de SKUs, de segmentos, o nível de concorrência, a quantidade de novos produtos e até fatores muito específicos como a taxa de fidelidade que o consumidor possui em relação ao sortimento. É esperado que categorias extremamente dinâmicas, com alto número de itens e baixa troca entre os mesmos irão demandar um maior esforço na sua gestão, tanto em termos de quais tarefas devem ser realizadas, como a frequência e a intensidade.

Após o ordenamento das categorias segundo os fatores acima descritos (importância e complexidade) passamos para etapa de agrupamento, tarefa que pode ser realizada de diversas formas dependendo da estratégia de cada varejista. Uma abordagem comum é a criação de grupos percentuais, por exemplo, 5% das categorias com maior combinação de importância e complexidade serão consideradas “Prioridade A”, as 10% seguintes “Prioridade B” e assim sucessivamente até que todas as categorias tenham alguma atribuição de grupo.

Uma vez que cada categoria esteja atribuída a um grupo, precisamos definir o conjunto de tratamento que será dado a cada um desses grupos, buscando alocar uma maior quantidade de esforço em categorias que possuem níveis de prioridade mais alto. Essa “diferença de tratamento” estará refletida em todas as tarefas que fazem parte do guarda-chuva do gerenciamento de categorias. Os exemplos abaixo buscam ilustrar algumas possibilidades:

Plano de Categoria: uma categoria que está dentro do grupo A terá um plano estratégico completo e multifuncional, enquanto que as categorias no grupo D irão dispor apenas de um pequeno direcional de crescimento.

Sortimento: categorias pertencentes ao grupo A podem ter seus sortimentos revisados mensalmente e estar fragmentados ao nível loja, enquanto as classificadas como D seguirão um processo de definição em nível nacional com baixa customização regional e apenas revisão anual.

Planogramas: à medida que saímos de categorias de baixa para alta deveríamos observar também uma migração de recomendações de exposição simplificadas para cenários com planogramas loja-a-loja, atualizados de maneira bastante recorrente.

Execução: considerando a limitação do tempo disponível das equipes de loja para implementação de tarefas relacionadas ao gerenciamento de categorias, o monitoramento do cumprimento dessas tarefas certamente será acompanhado de maneira muito mais próxima nas categorias do grupo A, em comparação com categorias do grupo D.

Ao longo do processo de definição e atribuição destas tarefas (e seus respectivos níveis) é de fundamental importância estimar a quantidade de esforço necessária para executá-las, pois esse será o insumo de uma posterior analise da relação entre a carga de trabalho Necessária VS Disponível.

Após essa primeira definição de quanto “esforço” estamos planejando alocar em cada categoria de acordo com seu nível de prioridade, podemos estimar a quantidade total horas de trabalho (e pessoas) para gerenciar todas as categorias baseado no planejamento de tarefas desenhado até esse momento. Por exemplo, se temos um cenário com 100 categorias em que na média serão gastos 5 dias de trabalho para revisar cada uma delas, iremos precisar de um total de 500 dias de trabalho (por ano) para que esse processo seja realizado completamente.

Com essa estimativa em mãos, o próximo passo é identificar se a força de trabalho disponível está adequada para a executar esse planejamento, uma vez que números muito destoantes podem indicar um alto índice de ociosidade da equipe ou uma provável incapacidade da companhia implementar o trabalho de acordo com o planejamento inicial. Retornando ao exemplo anterior em que eram necessários 500 dias de trabalho, se a área dispõe de 2 recursos que trabalham 5 dias por semanas, 50 semanas por ano, temos um total de 500 dias de trabalho disponíveis, o que estaria perfeitamente alinhado com a necessidade estimada.

É bastante provável que ao realizar esse exercício pela 1ª vez, o varejista se depare com uma grande diferença entre necessidade e disponibilidade, tornando essencial realizar ajustes, seja na equipe, seja no plano. Por exemplo, se nos depararmos com uma quantidade disponível de trabalho muito inferior à indicada no plano, precisamos escolher entre uma das seguintes opções: 1) reduzir o tempo investido nas tarefas de cada uma das categorias; ou 2) aumentar a capacidade da área através de novas contratações, treinamentos, melhoria de processos e aquisição de melhores ferramentas (software)

Após ajustado, o planejamento inicial pode ser aprovado, executado e monitorado. Esse último tendo altíssima importância, dado que diversas premissas assumidas durante o planejamento podem se mostrar inadequadas ou mesmo estando corretas, o comportamento dinâmico dos mercados force a realização de ajustes.

Implementado corretamente, a realização de um processo de priorização como descrito nesse artigo irá ajudar os varejistas a não cair na armadilha comum de padronizar o processo de gerenciamento para todas as categorias. Essa padronização certamente irá privá-lo dos benefícios de uma abordagem equilibrada na qual o foco dos times está justamente alocado nas categorias que tem potencial de impactar positivamente os resultados da empresa. Essa priorização também irá aumentar a probabilidade de sucesso na execução deste plano, dado que estará diretamente alinhado com a capacidade das áreas envolvidas em executá-lo.

 

Para mais informações por favor fale connosco latam@jda.com

Por: Diego Martinez diego.martinez@jda.com e Ricardo Panserini Ricardo.Panserini@jda.com

 

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